万科2020:地产经营管理30条

优铺网 2020-03-25 14:18:02
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3月17日晚,万科发布年度业绩报表,并举行线上推介会。 有关疫情的影响、当下的经营策略,近年变革思路,万科管理层都做了较为坦诚的披露。 我们一并梳理发布会、致股东书的核心要点,以及郁亮近年来的核心观点,供大家参考。 战略预判 1、疫情对业绩的影响 万科2-3月份的销售同比降低了510亿元。全年销售额

3月17日晚,万科发布年度业绩报表,并举行线上推介会。

有关疫情的影响、当下的经营策略,近年变革思路,万科管理层都做了较为坦诚的披露。

我们一并梳理发布会、致股东书的核心要点,以及郁亮近年来的核心观点,供大家参考。

战略预判

1、疫情对业绩的影响

万科2-3月份的销售同比降低了510亿元。全年销售额的影响将在8%左右。

疫情让万科对1万户的客户有交付延缓的可能性,全年的影响大概涉及到3.9万户。

今年的开工比以往年度整整晚了40天,40天就是一年的1/9。

2、郁亮表示,“万科始终是一家危机感驱动的公司”

2018年的秋季例会,万科的主题词是‘活下去’,当时只是出于居安思危的考虑,让我们时刻保持清醒和警惕,但没想到,到今天‘活下去’成了特别真实的存在。

3、企业免疫力体现在现金为王,手有余粮

4、机构预测,万科2020年销售规模有望迈进7000亿人民币的新门槛。

5、未来3-5年,中国房地产的需求不会大变。

提供健康的住宅产品,还是非常有竞争力。

轨道上盖物业、城市更新的发展空间广阔;物业服务在参与社区治理、城市治理上大有潜力;租赁住房、冷链仓储尚有广泛需求。

6、白银时代已进入深水区

它的特征逐渐清晰起来。从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面,这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。 

7、城镇化过程逐渐进入第二阶段

无论从客户需求端,还是土地供应端来看,增量都在趋于收敛,对存量价值的挖掘变得日益重要。

8、指望新业务赚大钱,那是痴心妄想,我们未来赚的是小钱

我们不可能会找到比房地产更赚钱的,目前在财务报表中体现的还很小,但如果基本盘不巩固的话,也不敢做更多的尝试,基本盘巩固之后的产品很强劲。

转型变革

9、没有成功的企业,只有时代的企业。

万科所做的一切变革,都是为了适应时代的新常态。

10、全面转型升级五位一体

面对经济结构性转型、城市化进程深化、人口结构变迁等中长期趋势,万科主动开启了“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的全面转型升级。

在战略上,万科追求与城乡和客户同步发展,从房地产开发商向“城乡建设与生活服务商”转型;

在机制上,以混合所有制为体制基础,推进职业经理人制度向事业合伙人机制的再升级,打造同心同路、合伙奋斗的事业合伙人队伍,共同拥抱新时代的机遇与挑战;

在文化上,继承“大道当然”的文化品格,发展“合伙奋斗”的事业合伙人文化,以共识、共创、共担、共享的理念原则,牵引思维、行为与机制的持续创新;

在组织上,全面重构,以战略方向、文化导向和事业合伙人机制为主线,打造矢量组织、冠军组织和韧性组织;

在人才上,打造奋斗为本、劣后担当,持续创造真实价值的事业合伙人队伍,通过凝聚和激发广大奋斗者来推动事业的不断发展,通过事业的发展来实现全面价值和共同成就。

11、组织变革两大阶段

第一阶段是“减脂、增肌、活血”。

把组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉,释放出更多的组织资源。

“增肌”是指在实践中强化组织的能力,通过有挑战性的实践,走出舒适区,提升个人、锻炼队伍、增强力量。

“活血”是提高组织和人的流动性,打破原有职能、岗位对人的局限,打通与社会人才资源的连接,为每个任务匹配其所需要的能力资源,也为每个人找到

更丰富的发展机会。

第二阶段是打造矢量组织、冠军组织、韧性组织。

目标一致、任务自洽、力出一孔的组织,是矢量组织;

分工得当、相互补位、能上能下,让场上队员处于最佳状态、发挥各自优势的组织,是冠军组织;

百折不挠、健康强健、敏锐应变的组织,是韧性组织。 

经营策略

12、2020年重点三件事情

第一是对市场环境变化进行更深入的分析,回到基本商业逻辑,探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法。

第二是聚焦产品力和服务力,做好精益运营,提升竞争能力和经营效益。

第三是深化组织重建,在实践中检验组织能力与效能,完成事人匹配。

13、2020 年经营策略

1、在“以客户为中心,以现金流为基础,坚持合伙奋斗,持续创造更多真实价值,实现有质量发展”的长期经营方针下,以“聚焦产品服务,深化组织重建,巩固提升基本盘”作为年度工作主题。

2、持续巩固提升基本盘,聚焦产品服务,打造客户愿意买单的好产品、好服务、好项目。

3、落实精益运营,提高经营效率和效益。

4、量入为出,做好投融资工作,保持融资安全弹性,保持行业领先的信用评级。

14、祝九胜:定价不是房企的权力,是客户、消费者的权力

对一个企业来说,定价不是它的权力,价格管理是它的职责,我们认为定价应该是客户、消费者的权力。

“一个企业能做到的就是标价,客户买不买帐,他是要拿现金来投票的,所以最终的定价权应该是消费者、客户、购房者。”

集团也不会对一线的价格管理提出干涉,这也是我们长期坚持市场化内在的要求和它的本质含义。

15、谨慎投资、量入为出

2019年拿地,31%是招拍挂,38%是二手地,31%是一二手联动。三季度的拿地金额比较大一些,是机缘巧合。

张旭表示,“万科将依旧投资围绕着有人住、有人用的项目定位,持续关注人口导入、产业聚集、配套设施不断完善的地区和城市;坚持谨慎投资、量入为出。”

“无论市场怎么恐慌,无论周期怎么运转,我们评判的标准还是以项目为纲,以项目的价值和价格是否匹配,是否是客户愿意买单的产品或者项目,这才是我们投资的原则。”

16、不囤地,土储可售周期2.7年为主流房企中最短。

有息杠杆率低,无息杠杆运作能力强,近年扩张权益层面呈现逆周期。

17、新开工下降

开发运营会根据在途比、供销比、成销比等指标综合判断。

2020年,新开工较上年有31%的下降。1亿平在建,足够今年的销售。

组织管理

18、郁亮:规模越大,管理要越简单

19、跟投制度是万科合伙人最基本、最重要的组成部分

2016年,万科开始实行跟投,目前一共跟投的项目有800多个,去年有140多个项目跟投。跟投将项目和员工连接在一起,为股东和公司创造更多的价值。

跟投制度有效地提高了拿地质量,加快了施工进度,在节约成本方面非常有成效,促进销售也发挥了很好的作用。

20、目前万科已基本完成合伙人制度的1.0版本

合伙人制度的2.0、3.0版本,设想把产业链的上下游,资金方、土地方,以及总包、设计、营销等都变成合伙人,类似互联网所说的众包、众筹。

万科要成为一个健康组织,以及作为中国企业成为世界级的商业管理案例的可能性。

21、《失控》是我的圣经,改变了我的世界观。

郁亮强调,合伙人制度的重点不是持有多少股票,而是员工与股东变成同一个身份,由此解决了公司管理中客户第一,股东与员工谁排第二的问题,是公司管理上的创新。

构建立体管理机制,通过事业合伙人、股权激励、跟投机制绑定企业和员工形成共同体。

合伙人制度符合凯文凯利的生态系统概念,一定是去精英化,去金字塔架构,建立平台化机制。

22、万科去精英化

首先组织结构上去金字塔,扁平化;

业务结构上,更加关注普通人,鼓励一线公司去做蓝领住宅;

管理团队要有去精英意识,管理层只不过是合伙人的召集人而已,不分高级、普通合伙人;

而且,员工、干部都是流动的。不做一把手,退到二线岗位上干,奖金可能少了,但可以通过投资分享公司的成长。

23、总部管理平台核心

消减总部职能放权给区域,实现区域总部实体化,解放区域的生产力。

4个区域总部力量成熟,顺势把总部脑袋变小。

总部由直接事务管控型演变为指挥型,给大家指方向,不需要自己直接指挥执行战役。

各区域情况不同没办法统一目标,也没办法用指标去衡量一线公司的发展水平,而且我们追求均好多项目标兼顾。

目标计划管理

24、1000亿以下是小公司,主要是对标。

在没有形成规模和个性前,模仿和引进很重要。对标可以正确发现问题,这是目标管理的关键。对标,发现短板,补上。万科是每个季度对标分析。

25、1000-3000亿是中型公司,均好性发展是关键。

超越青春期走向成熟的中间过渡阶段。

千亿之后,很多问题你无法用单一手段去解决。统筹资本结构、治理结构、公司战略、人文化/管理团队、产品研发、生产、品牌,都需要均好性建设。

速度/规模不下降前提下,把质量、效益起来。规模是优势(影响合作者质量与合作成本)、速度是能力,质量和效益是根基。

26、3000亿以上是大公司成熟阶段,目标是基业长青。

大公司要学会分享,与合作伙伴、员工、股东、客户、社会分享。如果自己好了别人不好,那你走不远。当你是大公司,外界对你的要求也高了,你不担当人家就讨厌你。

27、CEO的关键

公司战略性目标确定、统一经营团队共识、理清组织业务重心/权责边界/配合关系、滚动计划推进。

28、计划管理

1、月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题,滚动实施。

2、季度会议,修订一次跨度为6个季度(一年半)的滚动经营计划

3、每年(9月份/10月份),检讨未来3年的事业计划书

29、企业运营管理

1、目标分解,一步步加码达成阶段目标,最终完成终极目标

2、行为分解,为目标做执行准备。

30、执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段

资料参考:

1、万科2019业绩推介会

2、万科2020致股东书

3、郁亮新愿景:贡献世界级商业管理案例

4、解构郁亮的万科管理

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