原标题：火锅英雄岂止张勇，海底捞的那些年、那些事、那些人

2018年9月26日上午9:30，海底捞创始人张勇、首席运营官杨利娟敲响了港交所的铜锣。

吃着吃着你胖了，人家上市了。

从1994年创立到今天，历时24年，海底捞终于被我们吃上市了。

海底捞创始人张勇、舒萍夫妇，2017年以50亿元的财富排名胡润富豪榜第825位。如今，持有海底捞62.7%股份的张勇、舒萍夫妇以身价647.69亿港元（约合568.95亿元人民币），直接蹿升至中国富豪榜第35位。

那些年

关于海底捞的故事，从你永远学不会到人类都不能阻挡，张勇们自己最清楚那些年走过的那些路。

从经济不发达的四川简阳到北京，他花了10年；

从北京到海外，再到香港上市，他花了8年。

从一个只有4张桌子的小火锅店，到封神登陆资本市场，海底捞走了整整24年。

和同时期出生的商界大佬相比，张勇只能用“没背景、没学历”来形容：

雷军：1969年出生于湖北仙桃，毕业于武汉大学

马化腾：1971年出生于广东汕头，毕业于深圳大学

刘强东：1973年出生于江苏宿迁，毕业于中国人民大学

丁磊：1971年出生于浙江宁波，毕业于电子科技大学

2013年，张勇在某个论坛上讲起曾经的创业史：

我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。但我左手拿书，右手炒料，边炒边学，可想而知，味道一般。

想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。

据海底捞此前公开的招股书显示，2017年海底捞收入为106.37亿元，同比增长36.23%，净利润约11.9亿元，同比增长22.10%。招股书称，根据沙利文报告，以2017年收入计算，海底捞在全球中式餐饮业中排名排名前列。

目前全球一共有320家店

2017年总客流量达1.06亿人次

平均每天有1500人光顾

餐桌每张每天重复使用5次

98.2%的顾客愿意再次就餐，其中60%每月一次

那些事

至于张勇的资产版图，再简单列几个吧：

2016年12月，用友与海底捞集团旗下的上海海悦投资管理有限公司（下简称海悦投资）发起成立红火台餐饮云服务有限公司，主要做餐饮企业信息化与互联网餐饮服务，张勇担任副董事长。

另外，海底捞也是云锋基金的大股东之一。在海底捞底料公司颐海国际冲刺IPO时，马云旗下的云峰基金占股6%。

同时，张勇在教育、娱乐方面也有涉足，分别成立了成都海途教育、简阳市悦海游乐等全资子公司，在商业地产领域，简阳市海底捞总部经济及商务区项目也已进入全面装修阶段。

当然，也有人做了深入研究，发现海底捞其实是一家平台公司，为了预防“大公司病”海底捞近些年做了组织改革，把多个职能部门部分分拆，供应链，培训，外卖，人力资源都成为了独立公司，海底捞餐饮帝国生态已经形成。有图有真相：

然而，今天我们回忆海底捞的时候，很有意思，我们谈的不是美食，是服务。

做过海底捞客人的都知道：免费涂指甲，帮你带孩子、拎包、擦鞋，无论客人有什么需要，都几乎能得到满足。由此当年很是盛行了一段时间的海底捞体：

一位网友在海底捞就餐后发微博称：“海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！”

也许正如一位网友所说：“海底捞的服务员，就差帮你付钱了。”

真的很有意思，当年海底捞在上海大火的时候，曾经特意问过成都、重庆的朋友，你们吃过海底捞吗？得到的答案是清一色的摇头。

身为四川人，张勇对火锅的认识才是独一份的。当你们追求味道的时候，他说：

排名前列，火锅不同于其他餐饮，每个人在吃火锅的时候都是半个大厨，用什么调料，搭配什么，都由顾客自己决定；

第二，自己干火锅是外行，没有实际经验，既然如此就要从其他方面突围，搞好服务。

因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，张勇对服务投入了更多思考，海底捞几乎能满足顾客的一切需求。

什么是好的服务？就是让顾客满意。

什么是更好的服务？就是让顾客感动。

怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望。

张勇说：海底捞对每个店只有两项考核指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。海底捞的核心竞争力不仅仅是服务文化，而是树立了员工价值观，把人当人看。 “ 员工要一个一个抓，顾客要一桌一桌抓”。

1999年，一位来自西安的顾客用完餐后被海底捞的服务打动，鼓动张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票，海底捞由此走出简阳。

那些人

走着走着，海底捞火了。这个时候，大家都来问张勇，你们为啥火了呢？有啥生意秘诀？

张勇觉得，没有。只要肯吃苦、肯熬，都行。“

海底捞的员工，大多出身农村，学历低。很多都是通过一个带一个介绍进来的，有朋友、老乡、亲戚，甚至是家人......

张勇始终认为，员工的归属感，决定他能不能快乐地工作，如果真正像一个大家庭，工作情绪和氛围好起来，生意就好起来。

在北京开店时，张勇派出的核心团队都是从简阳店出来的。北京大区总经理袁华强是杨利娟亲自带出来的徒弟，而谢英当时也被从西安调到了北京，成为袁华强的徒弟。

海底捞的“师徒制度”这两日被热议： “师徒制”的激励政策，绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益。

每个店长只要去开新店，在老店选一名徒弟升任店长，他们就形成了正式的师徒关系。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这样的师徒关系不仅是感情联结，也是利益的裂变。

每个月，师傅可以从徒弟的店里拿走净利润的3.1％，徒孙店的1.5%，以及自己店0.4%——之所以自己的店里只能抽成0.4%，是为避免店长为了提高自己门店的利润去控制成本，怠慢顾客。

所以，对很多店长来说，固定工资只是一小部分收入，更重要的是层层抽成的这个增量部分。每多开一家店，收入就会提升一个台阶。

在此薪酬体系下，店长的个人收入与徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。

因此，师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。

有意思的是，海底捞还要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”，共享资源，共同解决当地问题，提高效率。

在海底捞，还有一个东西叫“嫁妆”。

一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇这样解释，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。

如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

但值得让人深思的是，海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，但从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

--Business is all about people

美国的商学院经常会提到这句话，这句话翻译成中文－商业即人性，张勇的海底捞掌握得最为准确.

所以，海底捞的扩张也意味着这些火锅英雄人生的根本变化。

比如，谢英，2004年从简阳小县城到首都北京，24岁时候的她想都没想过。现在她在北京定居买了房子，孩子在国外留学。

比如杨利娟，从2012年起，杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营，从这一年开始，海底捞走出国门，在新加坡开了海外排名前列门店，2013年进入美国，她都亲自参与选址和谈判。按持股比例计算，她的身价目前已然超过了30亿元人民币。

还有张小军，一个农村人，一年四处漂泊去打工，挣一点微薄的收入。现在他的小孩在香港就读国际学校，接受着自己当年完全无法触及的优质教育。

这个时代，总是奖励那些奋斗者的。当他们站上舞台的时候，故事也才刚刚开始。

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