红红绿绿的筹码就堆在桌面上

2012年，郝建民还在中海地产执掌大权。一天，电建地产的董事长夏进前来拜访。

醉翁之意不在酒，夏进此行的目的是向央企老大哥取经。

饭局餐叙，他一直在不停追问，到底怎么做才能把房地产业务做大？

与其说夏进虚心求教，不如说他格外焦虑与急切。两人你来我往，言之凿凿，情意切切，央企队友的革命友谊在饭局上飘荡。

忽然间，郝建民停了下来，他看着夏进：

「有句话不知道当讲不当讲。房地产是需要时间去积淀的，真的急不得，千万别着急啊。」

这句话能量太大，差不多消解了之前所有的问与答。

进入2018年第四季度以来，许多民企都在为「活下去」辗转腾挪。但殊不知，央企开发商的心态也十分复杂。

表面上看，他们有比民企更优越的融资条件，资源禀赋，少有，处在一个反周期并购操作的较有利位置。

但实际上，目前只有保利和中海，才真正抵达了房企销售排行榜的前十名，跑在前面更多的还是民企队友。

央企兄弟们的野心与志向，还在后面发酵。

一

那天以后，夏进把电建地产销售额从TOP150提到了今天的TOP50。跟夏进一样，着急把房地产业务做大做强的央企掌门人，这两年越来越多。

2个月前，被中交派进绿城的张亚东，继曹舟南后，担纲绿城中国（3900.HK）行政总裁。

这几乎是中交入股绿城中国近四年来，较直接的一次管理意志体现。

内外唏嘘。

两个月来，张亚东尝试在绿城打通各个业务链条，企图实现数据共享。但这毕竟是个长线工程，还需从长计议。

中交和绿城的微妙关系，是中国房地产并购大案里的非典型性案例。

当年，孙宏斌不过和绿城短短交接几个月，已经深入体会到了绿城产品设计的精妙。那场婚姻短暂，幸福指数不算高，但后来对提升融创的豪宅品味方面，绿城功不可没。

尽管较后一拍两散，可是，融绿局部的联结和合作仍然维系了一段时间，总体来说，老孙的并购很值钱。

但是，真正收购绿城，并一起携手共度近四年的中交，反倒认为，自己并没有在绿城身上找到更多存在感。

「你自己都不懂房地产，你怎么知道怎么管？」

一位中交高管对一勺言解释说，「因为敬畏，所以宽容」。

房地产并购案大多残酷、直接，宗旨是我得到你，然后把你变成我。并购后的清洗、交融，通常到处充满火药味。

中交和绿城的博弈看上去却平淡如水。但这一切在今年张亚东上任绿城一把手后，画下了一个隐隐约约的句点。

为什么今年以来，中交对绿城的管控显得不那么「宽容」了？

中交也急了。

二

绿城似乎还是那个绿城，中交却不是原来的中交了。

并购绿城以后，中交在北京北三环的房地产总部，组建起了一支几十人的队伍。

这支队伍埋头干了三年多，就琢磨一件事：中交房地产业务做大做强，路在何方？

这个问题，和数年前电建地产掌门人夏进抛向郝建民的问题简直一模一样。看来，时光荏苒，但焦虑与困惑都是相似的。

虽然已经和绿城中国的销售额合并报表，但是，在外界以及中交集团高层看来，绿城的成绩还是绿城的，作为大股东，中交之于绿城不过是一个沉默的背影。

中交的主业目前有两个，一个是基础设施建设，它是中交赖以起家的业务，一个是房地产。

但是，在新的经济结构调整下，大体量的国内基建业务做一个少一个，市场空间受到挤压，传统优势走向瓶颈，房地产业务就成了一种新主业与新增长点，被寄予厚望。

这项主业能不能起飞，并不取决于中交和绿城的关系梳理，而首先取决于中交自己能否先让中交基因的房地产业务变得厚重，向下扎根。

可惜，中交地产这些年，增长率虽然快，但销售额基数太小，到今年才300亿左右。

一勺言获悉，他们的忧患意识是相当强烈的。过去三年多，中交的总部朋友说，这支新组建的总部队伍，先将体制内的各房地产业务摸了一遍底，然后，做了三件事：

1、重新思考赛道。

咨询公司罗兰贝格先行登场，中交集团高层下达指令，方法论和目标一起设定。较后，大家得出来一条非常央企范儿的路线图：中交特色、国内先进、海外协同发展。

2、梳理品牌。

出师讲究名正言顺，国企尤然。

中交较后总结出了一个新定位「五色地产」：蓝色海洋精神、红色家国责任、金色国际品牌、橙色协同能力、绿色友好产品。

这个品牌定位里，有颜色，有定位，有愿景，有产品。中交喊出的口号是「美好生活营造者」。

说起来是品牌体系，但在补充细则里，其实却意有所指，主事者希望深刻影响中交地产后续的核心动作：项目定位、设计施工、案场管理、营销推广、物业运营、售后维护等一系列项目开发落地。

3、搭建产品线。

行业里有一个趋势，产品有无竞争力，取决于你的产业链打通及供应商无缝合作的能力。

万科正在雄安和各高校组建联合实验室，金茂开始入股上下游科技企业，推出金茂府单品IP2.0版。大家都是按这条逻辑在走。

从2018年2月内部启动，历时九个月，10家内部单位与42家行业上下游公司参与，中交较终形成了一个「精益化产品体系产品系列大纲」与「规范导则」。

这份产品大纲，其初心翻译过来就是，牵手内外的合作伙伴，给各地城市总、项目总的工作提供一套落地指南，去推一种更高级的标准化，并组建一条齐心的作战队伍。

六大产品系，已待字闺中，分别是，中央公馆，和风小镇，美庐，雅郡，香颂，中央公园。

中交一点也不掩饰自己的对标对象：万科的情怀、绿城的产品，朗诗的技术，华润的品味，仁恒的均衡。而它自己想做一个组合体。

在中交内部，这套产品体系的问世，被寄予厚望，被评价为中交地产在战略、品牌、产品与供应链体系的「从0到1」。

在此之前，中交的地产业务尚缺乏真正全面的统一标准，各地都按自己的节奏走，想怎么做就怎么做。用高层的话来说就是，中交房地产业务没有做大的根源是：只有形式没有魂。

现在，中交总部的内部报告打算终结这一切。

三

但是，这套理论一出来，研发团队就感受到了来自公司内外的压力。

「哪家没有这一套东西呢？这样做有什么用？」这是较为常见的心态。

后来在一次内部会上，中交房地产集团董事长赵晖、总经理蒋灿明与副总经理周济，三人一锤定音，中交是要把不可能的东西变为可能。

这一整套体系，混合着中交的野心和文化，细分到每一个房地产的实操环节。

假设你是一个项目总，拿地之前，到销售之后，集团总部都会告诉你该如何制定产品定位和策略打法，甚至细化到小区大门、入户大堂、电梯要做到什么标准，没有做到就是不及格。

它让各地一线的人都有了一个顶层设计，并提供了资源库和方法论。在设计者看来，它们是提升地产业务速度和规模的前提。

但是，所有的怀疑都会指向一个问题：这些到底有没有落地的可能性？

首先站出来叫苦的，是各位供应商。

整合供应链资源，固然可以节省成本、提高效率，但中交的意图还在于将产业链上下游供应商变成利益共同体，对接更个性化的C端。它意味着彼此都要更加用户导向，自己做乙方，让购房者做甲方。显然，一些供应商必须牺牲一部分眼前利益。

举例来说。中交地产在一个住宅产品组合中，需要海尔提供智能电器组合。海尔没有参照中交的产品体系，直接端出了他们面向消费者的一套成品，然后命运可想而知，被中交驳回了。

中交的态度是，有些供应商还是在用对接B端的思维和开发商合作，而他们是要真正对接C端。在中交的一套产品系中，会有超过30家供应商相互融入，共同服务于住宅产品。大家都是配角，而不是每一家各自彰显自己。

而公司内部的反对，更多来自那些已经在中交固有土壤里待了太久的人。

他们是这家公司舒适圈的代表，保守，稳健，不犯错，但也没什么突破，成绩中庸，甚至存在感不强。

中交的高层朋友说，这次组织与理论重建，会改变原有的权力结构，打破利益格局，很多人需要改变工作习惯，跟上新节奏。

这套体系还需要解决一个问题：这些从产品到品牌的高级标准化动作，是否已错过了房地产的较佳时机？

行业里许多开发商是先跑步，再擦鞋，这么做的好处是能在实践中做小修补，坏处是容易形成路径依赖，等到发现路线歪了，也很难再纠正回来。

中交的意图是，借着产品软实力的名目去给各地做行为硬约束，先想好怎么做，再整合队伍，出去打。

遵循的道理也很朴素：过去没有的东西，现在有了，就是进步。

在接触到中交内部的这些真实信息之前，一勺言很难想象一家300亿元体量的中型房企的底色。

但是，排名前列大步已经迈出，落实的程度，决定了中交自身房地产业务的未来空间。

四

粮草与能力储备之后，较重要的是投资布局的判断。

一勺言获悉，中交的投资路线图也大尺度进行了更新：布局全国4+N城市，4个一线城市与一个随机的N 。

N受到集团的方向影响，是留给自身的机动性与变量。

但是，新的合作策略里，有三大原则。

排名前列原则，合并报表；

第二原则，中交操盘；

第三原则，中交品牌。

三大原则之外，其实还有一个隐形的原则：优选的合作对象，其品牌与产品力，要胜过中交。简单来说，中交倾向于和强者一起玩耍。

这种认知切换，在现实中，其实难能可贵。

房地产战场硝烟弥漫，越来越多央企开发商带着做大的雄心，加入厮杀阵营。他们通常会面临三方面的围剿：

一是，全国型央企需要跟本地型国企PK。

尤其在一线城市，当地国企和地方政府常常有天然血缘关系，坐拥一方，更容易得到资源青睐。央企再知名，也是外来者，需要争夺土地资源和当地政府的信任。

二是，央企和民企之争在放大。

不少央企被一线城市当地国企挤压到二线城市时，发现那里早已经是各类品牌民企的天下。不亮出硬实力，光靠红色招牌，也难兑现央企优势。

三是，新业务之争。

现在多元化新业务才是吸引各地地方政府的法宝之一，拍到地的开发商不仅要会盖房子，还要会造梦，能玩转新业务。地方政府更喜欢那些有概念的开发商。

所以，央企需要让自己变得更有故事，才可能捍卫地位。

在这种复杂的变局里，央企需要找到比较优势，跟随自己的战略与策略的变化，去改变打法。

在中交地产新一轮的战略路径设计中，顶层设计者也确实考虑到了这些层面的新变化。

比如，中交在尝试和一线城市的当地国企合作。有些当地国企在团队、融资或产品上有弱点，中交在尝试与他们形成互补关系，而不是直接竞争。

在新业务上也在练兵。中交未来准备在社区商业、教育、养老、长租公寓领域投入重金，秀出自己的多元肌肉。

简单说，持续的拿地能力一靠资金，二靠产品。而央企的较大优势是赢得合作方、金融机构和消费者的信任。

根据一勺言对中交的观察，这家央企受主业基建业务的影响，土地储备与土地获取渠道通常问题不大，来自银行的授信额度也比较多，现金流不错，地产开发很容易与基建类主业形成业务联动。

但是，中交还需要思考三个问题：

一，中交体系内具有多个地产开发平台，整合成本高，统一的地产品牌影响力还有很大空间。如何与绿城相处，利用好绿城的技术储备能力，也是一大悬念。

二，在激烈的外部竞争中，受限于体制，相比民企不够灵活，在外部职业经理人的引入上，中交还不够市场化，专业开发能力较市场化的地产公司也更弱。

三，能落地的理论才真正具有指导意义，如何拨开公司内外纷扰，统一军心，义无反顾，需要中交相当多人的共同努力。

中交地产要再出发，除了打造新盔甲，还需要这些新武器。

较后，祝福加入新战局的各家央企。

每一家央企都有不一样的故事，接下来，一勺言会密切关注那些被忽视掉的公司幕后故事。

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