2020年的开端是艰难的，对于冠状病毒阴影笼罩下的疫区人民来说如此，对于复工之日遥遥无期的企业来说亦然。

卖场做为家居供销体系中一个特殊的存在，几乎用较快的速度成长为了行业内的大船。它们大多有二三十年的发展史，赶上了中国经济的高速发展和房地产行业的大崛起，一路走来都是蓝天白云，顺风顺水。

但事情正在发生着变化，海面上多了一些采用新动力的大船，还有各种各样速度更快的小船，它们更加灵活、马力强劲，还有新的航行路线和服务模式。

环境也在发生着变化，竞争加剧，新消费人群的需求变得难以把握。

那些二三十年前就已经行驶出来的大船，似乎正在进入一片浓雾迷茫的海域，接下来怎么走？更换发动机还是改变航向，一切对这些传统的并且曾经取得成功的大船来说，变得扑朔迷离。

01 互联网大潮载来”掠食者“

所有问题的症结可以归咎于15年前，互联网的诞生和崛起。互联网绝不只是一件工具，它是改变一切的力量。

互联网的出现不仅仅诞生了电商，更重要的是它催生了很多新的商业模式，通过无人销售、刷脸支付、消费无边界等技术手段，提高了交易效率。

尤其重要的是，互联网改变了消费者的思维方式和传播沟通的方式。当电商崛起的时候，传统家居零售行业是相对比较安全的一个分支。

家具建材商品具有大件、不便运输、很多需要现场测量定制等特点，不便在线上购买，所以电商无力蚕食家居零售的线下份额。

所以，在过去的十年中，当其它零售业纷纷跳下互联网的大海，更换发动机，改变商业模式，拥抱互联网的时候，家居零售不为所动，依然可以活得很好。

到目前为止，在整个零售行业，家居零售仍是互联网化程度较低的。

但是，互联网带来的改变并不止在战术层面和商业模式层面。互联网催生了新的消费方式和新的商业文化，诞生了与过去不一样的营销传播话术体系。

互联网大潮裹挟之下所产生的与过去完全不一样的商业文明，是从根本上带来的影响和颠覆。无论这个行业是否适合电商，原来的逻辑已经不再适用。

所以当下的家居零售企业较大痛点是：商场场景陈旧，商业空间落后；线上线下一体化难，新零售概念无从落地。

变化似乎正在不知不觉之中发生着。2018年，形势愈发严峻。

排名前列，随着整体宏观经济的增长放缓，房地产行业进入低增长通道，家居家装过了高增长点，经销商大量消退，以收租金为模式的零售平台面临压力。

第二，新的零售生态出现，一些意想不到的竞争对手开始跨行跨界，掠夺传统家居零售行业的地盘。

家居零售行业备受蚕食鲸吞，精装房、线上线下的定制平台，小米、苏宁以及天猫、京东等互联网企业盯上这块肥肉，构建起了一个新的零售分支。

从前大家都认为，家具建材类商品似乎并不适合在线上销售。但消费者的习惯是潜移默化培养起来的。

这些新兴零售平台，他们的产品简约美观而且精致，性价比也高。标准化的家具商品、方便快捷的交易方式，对早已经习惯了互联网购物的年轻人来说，具有极大的吸引力。

传统家居零售卖场的商业空间，本身对于这些年轻消费者就毫无吸引力，而这些平台的出现，恰当地提供了新的消费选项。

02 过时的商业模式，不够性感的体验

传统家居零售业正在形成一个寡头垄断的格局。

在缺乏创新的态势下，行业成为少数几个连锁大品牌的游戏。为了不被挤压，卖场品牌只能拼命放大自己的规模效应，不断开店扩张。

由于家居零售卖场是租赁模式，自己并不销售产品，所以在开店扩张的过程中，就需要有足够的经销商跟进，如果经销商没有太大的意愿扩张，商场就会面临出租率低的困局。

“包租婆”是一种旱涝保收的经营模式，但卖场的租赁模式正在失去它的原有的价值。

排名前列，零售卖场对经销商来说，较大的价值是品牌带来的聚合效应，一旦平台品牌缺乏创新，对消费者来说品牌没有吸引力和粘性的时候，平台价值就会大打折扣。

第二，卖场作为销售平台，只提供场所不研究产品，所以在经营上的所有动作基本上都是隔靴搔痒，对消费者来说缺乏吸引力。

传统家居零售业，产品同质化严重，商业空间逼仄成为痛之根本。

在物业结构上，家居零售商场以长方形居多，这样的布局必然会产生大量的死角位置，客流不易到达，在这些位置的经销商往往都成为炮灰。

在空间布局上，各个经销商在展厅设计和装修时各自为政，恨不得把所有进入商场的顾客全部纳入自己的彀中，许进不许出的店面设计导致了整个卖场空间被高度分割和封闭。

从产品角度来看，家具建材上游工厂数量庞大，良莠不齐，以山寨和复制为生的小工厂很多，这就导致在终端陈列着高度同质化商品，而且价格差别巨大。

大量雷同的商品必然导致恶性竞争，较终总会有品牌知名度不高、不善经营的经销商被淘汰出局。

03 破局，创新，是不多的不死药

如何使矗立在各地的家居卖场，从内到外、从上游到下游地焕发新活力？

品牌、业态、模式三大方向的重塑是较有力的抓手。

◎ 品牌重塑

排名前列，需要重新思考如何提升平台品牌活力。品牌形象如何更加年轻化，尤其在营销传播过程中，如何渗入互联网的思维和话语体系。

第二，在顶层重新构建品牌，渠道终端的营销则需要摒弃以促销为不多手段的战术，尽可能提升卖场空间的娱乐性、艺术性、参与性、可驻留性。

◎ 业态重塑

排名前列，优化卖场品类结构。围绕“家居+”的业态形式，大量提高流量型家庭生活用品的比重，如厨房用品、床上用品、卫浴用品等。

第二，适当引进吸引客群停留的辅助业态，例如亲子活动、书吧、咖啡轻食等。降低家具建材这些大件商品的雷同性，避免商场陷入不断招商、撤场、再招商的恶性循环。

第三，优化空间布局，从顶层设计的角度重新规划卖场的空间布局，合理规划大家具建材品类、泛家居品类以及复合业态这三大板块的比重、融合搭配。

◎ 模式重塑

排名前列，平台卖场与部分优选品牌尝试联营合作，加强卖场对品牌的经营能力和掌控力度。

第二，在特定的时间节点，尝试与上游工厂形成某些产品的定制和专营，打造流量网红款。

除了从战略层面上对卖场进行改造以激发新的活力外，从更长远的角度看，应该用颠覆性的视角来塑造家居零售行业的新物种。

排名前列，线上线下一体化。线上可以下单配送，线下体验店同样可以现场消费；

第二，全新设计的线下商业空间，简约美观大方，引入辅助复合业态，不消费同样可以驻足留店；

第三，在产品端区别于原来商超或传统零售的合作模式，可以有自营商品，也可以有合营商品。严把产品质量，提供高性价比的流量型产品。

全新的业态，必然会构建新的家居零售江湖秩序，也许这样的新物种，会成为家居海域上的快艇，再一次颠覆传统。

随着科技的快速迭代，商业模式更新的周期会进一步缩短，传统的商业模式以及以此模式为基石构建起来的企业大厦，必将陈旧不堪，跟不上形势。

对那些靠旧商业模式红利生存了数十年的企业来说，路径依赖是痛苦的癌症，它会让企业阻力重重，既找不到革新的方向，也缺乏革新的勇气。

唯有抛弃无效的自我优化和改善，以第二次创业的勇气重新审视外部环境，摒弃旧思路，开辟新路，才有可能焕发新的春天。

（文章来源：家页传媒  文章作者：老刀）